デジタル人材がおらず、代理店に運用を握られている

課題

住宅業界は高単価・長期検討・来場誘導という特性を持ち、デジタル広告だけでは完結しない。加えて、伝統的な住宅メーカーはマス広告・展示場中心のマーケ文化が根強く、デジタル組織をゼロから立ち上げるには文化面・運用面・人材面の 3 つの壁がある。年間 30 億円という予算規模は代理店にとって主要取引先となる一方、クライアント側に判断できる人材がいないと「代理店に運用を握られる」構造に陥りがちだった。

事業成長に伴いデジタル比率を上げる必要があったが、社内に知見を持つ人材がおらず、代理店任せでは戦略のコントロールが効かない状態。

• 社内にデジタルマーケの実務経験者がおらず、代理店提案を評価する尺度すら存在しない
• 展示場来場とデジタル接点の関係が可視化されておらず、デジタル予算の効果を来場ベースで説明できない
• 年間 30 億円規模の予算が複数代理店に分散し、全体最適ができず個別媒体最適に留まっていた
• 組織立ち上げと運用成果の両方が期待されており、「教育だけ」「代行だけ」のどちらかでは要件を満たせない

「外注ではなく、社内で意思決定と運用が回る体制を」

成果

6 か月で主要業務の内製化を完了した後、残り 6 か月は後方支援に回り、トラブル時のみ介入する段階的ハンドオーバーを実行。1 年の支援期間終了時にはクライアント側の主要担当者 2 名が「代理店の提案を評価できる」水準まで育ち、外部支援が抜けても代理店マネジメント・KPI 運用・予算配分判断が自社で回る構造が残った。

• 01

  1 年間の常駐支援を通じて、年間 30 億円規模のデジタル予算を自社で意思決定・運用できる体制をゼロから立ち上げ

• 02

  展示場来場とデジタル接点を接続するファネル可視化を実装し、広告投資の議論が「媒体単価」から「来場貢献」に移行

• 03

  代理店との役割分担を明文化した運用マニュアルが残り、担当者交代があっても再現可能な仕組みとして定着

• 04

  クライアント側の主要担当者 2 名を「代理店の提案を評価できる」レベルまで育成し、外注依存構造から脱却

応用できる領域

高単価・長期検討商材のデジタルマーケ内製化（住宅・自動車・高額教育・不動産仲介・耐久消費財）全般。代理店依存から脱却したい事業会社、マス広告中心からデジタルシフトを進める老舗企業において、組織立ち上げと運用成果を両立したい局面に有効。